06/23/21

Parytety - dobra polityka, czy sztuczne rozwiązanie?


Jak wprowadzić różnorodność do firm i wspierać pracowników w czasie pandemii

Liczba kobiet w strukturach zarządczych i na stanowiskach specjalistycznych w branżach określanych jako typowo męskie to kwestia poruszana od lat i choć udział kobiet w tych sektorach stale wzrasta, to temat pozostaje aktualny, co dodatkowo wzmacnia pandemiczna rzeczywistość. Eksperci wskazują, iż rozwiązaniem tego problemu nie jest tylko wprowadzenie do firm polityki parytetów – ważniejsza jest zmiana w sposobie myślenia. Z badań wynika, że pandemia, która dodatkowo zatarła granicę pomiędzy pracą a życiem prywatnym, spotęgowała różnice pomiędzy kobietami a mężczyznami na rynku pracy. Dla firm to moment na zdecydowaną reakcję i działanie.

Założenie wprowadzenia do firm parytetów u podstaw jest słusznym trendem – dążącym do większego udziału kobiet w tych sektorach, w których wcześniej ich rola była niewielka lub w których nie funkcjonowały wcale, a próg wejścia jest trudny lub niemożliwy. To podejście w dłuższej perspektywie bywa wypaczane w stosowaniu – kiedy celem staje się spełnienie założonych wskaźników liczbowych, bywa, że na drugi plan schodzą kompetencje danej osoby. Jak wskazują przedstawiciele Capgemini – tworzenie sztywnych wytycznych dotyczących różnorodności, bez zmiany w myśleniu, w długiej perspektywie się nie sprawdza, ponieważ wywołuje efekt zatrudniania z konieczności, a to niewiele ma wspólnego z równością. Kobiety potrzebują dostać szansę pokazania swoich umiejętności i wiedzy, która pozwali im obejmować wybrane stanowiska.

- Przede wszystkim, musimy zdać sobie sprawę z tego, że kobiety w biznesie, czy kobiety w IT to nie jest ewenement. W Capgemini Software Solutions Center funkcjonują one na wszystkich poziomach organizacji. W kadrze zarządzającej kobiety stanowią 30 proc., zarządzając m.in. działami technicznymi. Jak się to udało? Wbrew trendom które czasem się pojawiają – właśnie nie różnicując kobiet od mężczyzn, a stawiając obu płciom te same wymagania i oceniając ich kompetencje techniczne i miękkie w procesie rozwoju czy awansu. Parytety są dobre gdy wejście do organizacji jest niemożliwe lub trudne. Nam jako organizacji nie są potrzebne. Zapraszamy panie do nas, możemy się pochwalić, że mamy jeden z najwyższych wskaźników zróżnicowania ze względu na płeć w branży IT – zatrudniamy obecnie 34 proc. kobiet na wszystkich poziomach organizacyjnych – mówi Monika Cwynar-Kępa, Dyrektor HR w Capgemini Polska w Software Solutions Center we Wrocławiu i Poznaniu.

Zmiana w myśleniu zaczyna się jednak dużo wcześniej. Kobiety zajmujące wysokie i odpowiedzialne w strukturze firmowej stanowiska, coraz częściej zabierają głos. W ten sposób powstają wzory do naśladowania, tzw. role models dla młodych oraz mniej doświadczonych kobiet, które wchodzą do branży, kończą kursy i już na wczesnym poziomie edukacji są wspierane w rozwoju swoich możliwości i sięgają coraz wyżej, czerpiąc motywację z otoczenia. Przeobraża się także stereotyp typowo męskich kierunków studiów. Jak wskazuje Edyta Juskowiak, prodziekan ds. spraw studenckich i kształcenia Uniwersytetu Adama Mickiewicza w Poznaniu, bez względu na płeć, w drodze rozwoju do pełnienia funkcji kierowniczych ważne jest to, by posiadać właściwe kompetencje – to wiedza i umiejętności kierunkowe pozwalają na rozwój w konkretnym obszarze pracy.

- Uważam, że od przekonywania kobiet do studiowania na kierunkach ścisłych dużo ważniejsza jest po prostu komunikatywna i bardzo rzetelna promocja wszystkich kierunków studiów, by każdemu kandydatowi i każdej kandydatce dać jasną informację na czym polega studiowanie w danym obszarze nauk ścisłych, jakie kompetencje pozwala uzyskać i do wykonywania jakiego zawodu przygotować. Konieczne jest zadbanie o rozwijanie zainteresowań matematycznych i wspieranie kompetencji myślenia matematycznego i krytycznego na etapie edukacji szkolnej, żeby wzmocnić właściwy wybór dalszej drogi rozwoju. Wciąż dostrzegam, że kobiety później osiągają wyższe stanowiska i stopnie naukowe aniżeli mężczyźni, bo to one przecież, jeżeli tylko postanawiają założyć rodzinę rodzą dzieci i zajmują się ich wychowaniem, ale to nie znaczy że mają niższe kompetencje, potrzebują więcej czasu oraz wsparcia od swojego zespołu. Odnoszę wrażanie, że powoli uwalniamy się od stereotypów. Dziś na moim Wydziale matematyki i informatyki UAM w Poznaniu 20 proc. nauczycieli akademickich to kobiety. W obecnej kadencji dziekańskiej, kobiety pełnią ważne funkcje w wielu gronach osób decydujących o organizacji i rozwoju nauki oraz dydaktyki – jedna pani prodziekan, dwie kierowniczki kierunków studiów oraz pięć pełnomocniczek dziekana – mówi dr Edyta Juskowiak, prodziekan ds. studenckich i kształcenia Uniwersytetu Adama Mickiewicza w Poznaniu.

Pandemia potęguje nierówności

Podejście firm do rozwoju kobiet w strukturach organizacji staje się jeszcze ważniejsze w obliczu globalnego kryzysu wywołanego pandemią. W obecnej sytuacji szczególnie istotne staje się zwracanie uwagi na potrzeby kobiet pod kątem rekrutacji, rozwoju, awansów i kultury organizacyjnej. Jak wskazują badania, aż 76 proc. Polek uważa, że pandemia wywarła negatywny wpływ na ich życie, a 74 proc. obawia się o swoją karierę zawodową. Wynika to między innymi z przejścia w tryb pracy zdalnej, zwiększającej się ilości obowiązków domowych i rodzinnych oraz stresu związanego z poczuciem konieczności bycia nieustannie dostępną. To moment, w którym organizacje powinny szczególny nacisk położyć na budowanie transparentnego, otwartego na różnorodność i świadomego wyzwań środowiska pracy.

Jak wskazują badania Międzynarodowej Organizacji Pracy, w drugim kwartale 2020 roku wynagrodzenie kobiet w Europie uległo zmniejszeniu o 8,1 proc. w porównaniu do spadku na poziomie 5,4 proc. doświadczonego przez mężczyzn. Sytuacja ta, zdaniem organizacji, jest spowodowana w głównej mierze skróceniem czasu pracy kobiet. Z uwagi na ten trudny moment, aż 51 proc. kobiet rozważa zmianę pracy – dlatego tak ważne, szczególnie w obecnym momencie, jest zadbanie o szeroko pojęty dobrostan pracowników.

- Jak wynika z badań prowadzonych przez Capgemini: Przyszłość pracy: od pracy zdalnej do hybrydowej, analizujących m.in. efektywność pracowników w modelu pracy zdalnej, w ostatnich kwartałach 2020 roku widoczny był znaczny wzrost produktywności. Temu zjawisku przyglądamy się jednak z uwagą i ostrożnością – mamy świadomość, że na te wyniki mogło wpłynąć zwiększenie godzin pracy w obliczu zatarcia granicy pomiędzy życiem zawodowym, a prywatnym. To w konsekwencji może prowadzić do wypalenia, a szczególnie narażone na to są kobiety – aż 68 proc. z nich wskazuje, że od wybuchu pandemii ma więcej obowiązków domowych, a 54 proc. kobiet przyznaje, że zwiększyła się dla nich ilość obowiązków związanych z opieką nad dziećmi – mówi Monika Cwynar-Kępa, Dyrektor HR w Capgemini Polska w Software Solutions Center we Wrocławiu i Poznaniu. – Dziś w swoją strategię biznesową poza elastycznym systemem godzinowym umożliwiającym każdemu pracownikowi dopasowanie czasu pracy do planu dnia, na stałe zwiększamy nacisk na kwestie takie, jak budowa relacji i zaufania pomiędzy liderami, a ich pracownikami i bycie uważnym na pojawiające się ewentualne niepokojące sygnały – dodaje Monika Cwynar-Kępa.

Zniwelowanie różnic pomiędzy pracownikami z uwagi na płeć wymaga też pracy nad systemem wynagrodzeń. Należy przemyśleć i zmodyfikować zasady w zakresie zasad przyznawania premii, podwyżek oraz awansów pracowników.

- Nasz sposób to patrzenie na pracownika przez pryzmat kompetencji i osiągnięć, nie płci. Wówczas nie obserwujemy różnic w przyznawanych podwyżkach, premiach czy ilości awansów pracowników. Prowadzone na bieżąco analizy wskazują, że to rozwiązanie się sprawdza – wskaźnik kobiet zadowolonych z pracy w naszej organizacji, jest nawet wyższy niż w przypadku mężczyzn – komentuje Monika Cwynar-Kępa.

Różnorodność wpisana w strategię biznesową 

Zarządzanie różnorodnością ma także znaczenie w strategii biznesowej firm. Dobór zespołu w taki sposób, aby był w stanie reprezentować różne grupy docelowe klientów, ale przede wszystkim, aby pracując nad danym projektem, mógł wspierać się różnymi punktami widzenia, czy różnym doświadczeniem. Już w 2017 roku firma badawcza BCG wskazała, że firmy ze wskaźnikiem różnorodności powyżej średniej, odnotowywały aż 45 proc. przychodów z innowacji, podczas gdy firmy ze wskaźnikiem poniżej średniej, osiągały zaledwie 26 proc. przychodów. Dziś różnorodność w zespole doceniana jest jeszcze bardziej. Jak pokazują liczne badania, większe zróżnicowanie zespołów pod względem płciowym czy społeczno-demograficznym przyczynia się do wzmocnienia ich innowacyjności i kreatywności.

- Mamy świadomość, jak wielką wartość stanowi różnorodność w zespołach pracujących nad projektami firmy, dlatego właśnie struktura projektów w Capgemini jest zbudowana w taki sposób, który z góry zakłada, że w projekcie muszą być m.in. osoby doświadczone i niedoświadczone – to warunkuje, że współpracują ze sobą osoby starsze i młodsze, uczące się od siebie nawzajem i szanujące odmienne punkty widzenia. Zróżnicowana jest także kultura – bazując m.in. na znajomości języków obcych. Wiemy, że tylko w ten sposób możliwe jest naprawdę efektywne działanie i prowadzenie otwartej, innowacyjnej organizacji. To, co jest dla nas najważniejsze, to świadomość, że ta strategia wynika ze sposobu myślenia, jaki funkcjonuje w Capgemini. Jesteśmy z tego dumni – mówi Monika Cwynar-Kępa, Dyrektor HR w Capgemini Polska w Software Solutions Center we Wrocławiu i Poznaniu.
Aleksandra Witkowska