Dziś, bardziej niż kiedykolwiek firmy muszą radzić sobie z niepewnym i szybko zmieniającym się środowiskiem charakteryzującym się mniejszą stabilnością i przewidywalnością. Granice branż szybko się przesuwają, a w niektórych przypadkach nawet zanikają. Co więcej, biznes musi mierzyć się z rzeczywistością opartą o nowe, przełomowe trendy: od innowacyjnych technologii i modeli biznesowych po nowe i bardziej wymagające pokolenia konsumentów i pracowników.
Wojna na Ukrainie i pandemia koronawirusa to najnowsze przykłady tego, jak szybkie i nieoczekiwane zmiany na świecie mogą zakłócić codzienne funkcjonowanie, a co za tym idzie: kierunek działania firmy. Liderzy muszą być w stanie przewidywać te zakłócenia i potrafić tworzyć plany odpowiadające na te sytuacje – od znalezienia alternatywnych sposobów dystrybucji lub dostaw, po ukierunkowanie na nowe grupy klientów. Jednak opanowanie umiejętności szybkiego dostosowywania się do zmian rynkowych – znanej jako sprawność biznesowa – najczęściej jest po prostu trudne. Im bardziej tradycyjna jest organizacja, tym większym wyzwaniem jest przystosowanie się do nowego sposobu zarządzania i działania.
Dziś, 20 lat po Manifeście Agile podpisanym przez 17 liderów z obszaru tworzenia oprogramowania, badania i doświadczenia firm z różnych branż na całym świecie potwierdzają duże braki w teorii i praktyce pod kątem wprowadzania zwinnych metod funkcjonowania. Brakuje narzędzi i wskazówek, jak dokonać zmian, które starsze firmy mogłyby powielać lub dostosowywać do swoich potrzeb, aby osiągnąć większą sprawność organizacyjną.
Budowanie powszechnej zwinności
Kadra kierownicza firm z całego świata jest zafascynowana obietnicami zwinności: zdolnością do zarządzania zmieniającymi się priorytetami, skróconym czasem wprowadzania produktów na rynek, szybkim uczeniem się i bardziej elastycznym reagowaniem na niepewność rynkową. Odporność, większa szybkość i elastyczność to nowe wyznaczniki współczesnego zarządzania.
- Większość firm rozpoczęła swoją podróż ku zwinności z zespołami programistycznymi – nazywamy to „poziomem 1 zwinnej ambicji”. Stopniowo stosowali oni również zasady i praktyki zwinne w obszarach poza IT, głównie w obszarze rozwoju, ale także w niektórych funkcjach centralnych, takich jak zasoby ludzkie, osiągając tym samym tzw. drugi poziom. Jednak tylko nieliczni z powodzeniem przeszli w kierunku powszechnej, zwinnej organizacji. Czemu? Ponieważ główne bariery i wyzwania wdrożeniowe w budowaniu szeroko zakrojonych organizacji zwinnych nie zostały rozwiązane przez ostatnie dwie dekady. Zgodnie z najnowszym badaniem State of Agile, kultura i przywództwo, brak umiejętności i niespójności w procesach i praktykach są kluczowymi przeszkodami w rozwoju wydajnych organizacji zwinnych. Dziś należy skupić się na pomocy organizacjom w pokonaniu głównych barier i położeniu fundamentów pod znaczącą zwinną transformację – bo, że warto, nie ma wątpliwości, świat IT to już udowodnił – mówi Tomasz Górnicki, Agile Coach w gdańskim oddziale Capgemini Polska.
Zmiana organizacyjna nigdy nie jest łatwa. A osiągnięcie większej sprawności organizacyjnej nie jest wyłącznie kwestią poprawy sposobu, w jaki zwinność jest już stosowana na poziomie zespołu projektowego. Prawdziwy model zwinny obejmuje całkowitą zmianę sposobu zarządzania i działania firmy. Oznacza to rozpoczęcie ewolucyjnej podróży: zaczynając od pierwszych programów pilotażowych – tak zwanych „organizacji o minimalnej opłacalności” (MVO), po ewolucję w kierunku nowego adaptacyjnego modelu operacyjnego (AOM), który obejmuje cztery główne filary: przywództwo i kulturę, strukturę, systemy i ludzi.
- Zmiana nie jest łatwa, ale organizacje, które stają się zwinne, szybko są w stanie osiągać widoczne korzyści. Co zyskują? Na przykładzie naszego gdańskiego centrum, które jest pełnowymiarową organizacją agile (na każdym z poziomów), jasno można wskazać zalety tego modelu. Przede wszystkim zyskuje się szybkość, zarówno w podejmowaniu decyzji, jak i realizacji zadań, przy jednoczesnym skróceniu czasu cyklu procesowego. Dzięki autonomii zespołu w podejmowaniu decyzji z kolei, ogranizacja staje się bardziej produktywna i jest w stanie zrealizować więcej przy niższych kosztach. Dodatkowo, tzw. pętle informacji zwrotnych, jakie funkcjonują w metodyce agile, pozwalają na większe zorientowanie na klienta i dopasowanie produktu do rzeczywistych jego potrzeb. Wzrasta więc lojalność klientów, ale także zaangażowanie pracowników, którzy wraz ze wzrostem autonomii i odpowiedzialności stają się bardziej oddani swojej roli i wydajniejsi. Dlatego uważamy, że każda firma powinna stać się agile, ten model przynosi organizacjom niewyobrażalne dotąd korzyści – mówi Ilona Konitz, analityczka biznesowa z gdańskiego oddziału Capgemini Polska.
Aby stać się przedsiębiorstwem zwinnym, firmy muszą wyjść poza tradycyjne schematy myślenia o „działaniu agile” i zaplanować faktyczne, pełnowymiarowe przejście na szeroko pojętą zwinność biznesową. To nie dzieje się z dnia na dzień, ale z pewnością zaczyna się na szczycie organizacji. Jak najwcześniej należy zaangażować liderów, aby mogli swobodnie rozmawiać i stworzyć kulturę zbudowaną wokół eksperymentowania i ciągłego uczenia się. Ta kultura powinna również obejmować sposób, w jaki przekształcamy się w sprawne przedsiębiorstwo, na czym opiera się nasze podejście „Minimum Viable Organization” (MVO). Umieszczając ludzi w centrum naszego iteracyjnego i przyrostowego podejścia, umożliwiamy im projektowanie własnej przyszłości. To z kolei prowadzi do przewagi w „wojnie o talenty”, tym bardziej kluczowe pod kątem panującej obecnie na rynku sytuacji. Ostatecznie, zbudowanie organizacji agile pozwoli wymyślać na nowo modele pracy – w dodatku w zrównoważony sposób.
