Boom na AI wciąż trwa, jednak coraz więcej firm dostrzega, że wdrażanie kolejnych technologicznych rozwiązań nie zawsze przekłada się na równomierny strumień zysków z optymalizacji. Jak wynika z raportu EY – niemal 50% badanych polskich firm jest niezadowolonych z efektów tych wdrożeń[footnoteRef:1]. Architekci rozwiązań IT proponują nową strategię transformacji, która pozwala uniknąć pułapki tzw. „teatru innowacji” i odpowiada na rosnącą presję na wyniki. Ma ona kluczowe znaczenie w postępowaniach przetargowych, w których jednym z elementów oferty są rozwiązania AI.
Rola architekta rozwiązań uległa w ostatnich latach wyraźnej ewolucji. Jego wpływ nie ogranicza się już wyłącznie do projektowania systemów po podpisaniu umowy, lecz coraz częściej odpowiada za doradzanie klientowi już na bardzo wczesnym etapie, m.in. podczas rozmów przedsprzedażowych i przetargów. Zastosowanie takiego podejścia sprawia, że dyskusje o cenach schodzą na drugi plan, ustępując miejsca rozmowom o partnerstwie. W ten sposób każda oferta staje się w praktyce „piaskownicą dla innowacji” – bezpiecznym środowiskiem, w którym można przetestować nowe modele operacyjne i wspólnie kształtować wizję przyszłości.
Zmiana podejścia była nieunikniona, gdy wygrywanie przetargów przestało opierać się na oferowaniu najniższej ceny czy szybszej reakcji, a zaczęło wymagać wspólnego kształtowania przyszłości wraz z klientami w sposób wykraczający poza pojedynczą transakcję. Architekci rozwiązań technologicznych proponują nową strukturę opartą na trzech filarach, która zmienia podejście z tradycyjnego reagowania na wymagania klienta w kierunku współtworzenia innowacji i długoterminowego partnerstwa.
Zbyt często na etapie ofertowym firmy natychmiast skupiają się na narzędziach, automatyzacji i kosztach. Architekci zaznaczają, że kluczowe jest wcześniejsze zaprojektowanie modelu operacyjnego, obejmującego m.in. zdefiniowanie ról, uprawnień decyzyjnych oraz mechanizmów kontroli. Naczelną zasadą transformacji powinno być wzmacnianie zespołów. Dzięki kontrolowanej ewolucji zorientowanej na ludzi organizacja bardzo szybko buduje zaufanie klientów i tworzy stabilne fundamenty pod przyszłe wdrażanie sztucznej inteligencji w sposób zrównoważony i opłacalny dla obu stron kontraktu. Bez spójnego modelu operacyjnego nawet najlepsza technologia napotka trudności w dostarczeniu realnej wartości.
„Kolejnym krokiem jest zmiana przedmiotu dyskusji z samego wdrażania na to, co firma faktycznie zyskuje. Sztuczna inteligencja, analityka i automatyzacja nie mogą być traktowane jako cele same w sobie, ani stanowić tzw. teatru innowacji. Wdrożenia muszą być z góry powiązane z konkretnymi, mierzalnymi wskaźnikami KPI określającymi wzrost wydajności czy poprawę jakości. Innowacje stają się wiarygodne wyłącznie wtedy, gdy da się je zmierzyć. Jeśli wyników biznesowych nie można śledzić i udowodnić w liczbach, wdrożeń tych nie da się skutecznie skalować ani skomercjalizować” – wskazuje Krzysztof Janusz- Head of Market Unit Automotive w Capgemini Polska.
Ostatnim kluczowym elementem jest wykraczanie poza początkowy zakres projektu i zadawanie sobie pytania: „co dalej?”. Kierując się ambicją opisaną jako „zacznijmy na małą skalę, ale szybko się rozwijajmy”, architekci radzą, aby każdy element rozwiązania projektować jako globalny szablon gotowy do ponownego wykorzystania w przyszłości. To podejście zmienia kierunek rozmów, bo klienci przestają pytać, czy dana technologia sprawdzi się w danym środowisku, a zaczynają zastanawiać się, w jakim tempie można ją powielić w innych obszarach organizacji. Tak sformułowana oferta przestaje być jedynie dokumentem przetargowym, a staje się kompletnym planem długoterminowej transformacji.
Liderzy wdrażania, konsultanci i architekci IT pełnią dzisiaj funkcję łączników – spajają strategię z realizacją, technologię z ludźmi oraz wdrażane innowacje z namacalną wartością biznesową. Bycie „twórcą przyszłości” przestało być pustym frazesem, a stało się świadomym wyborem polegającym na projektowaniu całych systemów i wychodzeniu poza najbliższy horyzont czasowy. Główny wniosek płynący ze zmiany podejścia jest jeden: przyszłość nie jest zjawiskiem, na które należy bezczynnie czekać, lecz wartością, którą skutecznie projektuje się już od pierwszej rozmowy z klientem.
