Komunikacja jednostronna jest nieskuteczna

Tworzymy systemy informatyczne dla największych firm na świecie. Są to rozwiązania „custom-made”, czyli powstają zgodnie z indywidualnymi potrzebami naszych klientów. Na przykład dla firm logistycznych opracowujemy systemy monitorowania przesyłek i całych łańcuchów dostaw, natomiast dla firm motoryzacyjnych kompleksowe systemy planowania produkcji. To rozbudowane, skomplikowane rozwiązania, które stanowią kluczowy element funkcjonowania biznesów naszych klientów.

Pracujemy głównie dla klientów z Niemiec i Stanów Zjednoczonych. Nasi konsultanci spotykają się z klientami w siedzibach ich firm, ale większość pracy operacyjnej wykonujemy w naszych biurach we Wrocławiu i Poznaniu. Zatrudniamy obecnie 1700 specjalistów IT, od analityków biznesowych przez testerów po senior developerów i project managerów.

Przełomowy okazał się moment, w którym doszliśmy do poziomu zatrudnienia 200 specjalistów. Z jednej strony, mieliśmy już zasoby, żeby niezależnie realizować bardzo skomplikowane zadania dla najbardziej wymagających klientów. Z drugiej, doszliśmy do momentu, w którym nie miałem już fizycznej możliwości prowadzenia całego centrum niemal samodzielnie. Rozwinęliśmy wówczas w pełni wszystkie funkcje wsparcia, takie jak dział HR, ale także ukształtował się podział na zespoły sektorowe i praktyki technologiczne. W efekcie powstała efektywna struktura zarządcza.

Rynek IT bardzo szybko się rozwija i to prawda, że największym wyzwaniem firm z naszej branży jest znalezienie odpowiednio szybko dużej liczby wykwalifikowanych pracowników. Wszyscy rywalizowaliśmy i rywalizujemy o najlepsze talenty. Musimy więc przyciągnąć, a potem utrzymać w swoich szeregach wysokiej klasy specjalistów.

Przy takiej skali rekrutacji należy bezwzględnie zadbać o proces wprowadzania nowych osób i zagwarantować, że zrozumieją wartości firmy. Przy zbyt szybkim wzroście może zdarzyć się tak, że organizacja zatraci spójność i przez to spadnie jej efektywność. Może dojść do tego, że członkowie zespołów nie będą mogli ze sobą skutecznie współpracować, ponieważ nie będą znali kultury pracy i specyfiki organizacji.

Manager musi też rozumieć specyfikę tworzenia organizacji opartej na wiedzy. W naszym centrum pracują specjaliści, którzy są bardzo świadomi nie tylko tego, co robią zawodowo, ale także tego, czego oczekują od swojego pracodawcy. Zdobywali specjalistyczną wiedzę i chcą móc z niej korzystać. Chcą też rozumieć, dlaczego coś w firmie dzieje się w taki, a nie inny sposób. Chcą mieć wpływ na swoje środowisko zawodowe. W końcu w ten sposób działają na co dzień.

Dobrze widać to na przykładzie wdrażania nowych procedur wewnątrz organizacji. Weźmy czysto hipotetyczny przykład wprowadzenia nowego systemu obsługi wniosków urlopowych, a razem z nim nowej procedury. Specjaliści na co dzień zajmujący się rozwojem oprogramowania z pewnością znajdą w takiej nowej procedurze 15 wyjątków, o których nikt inny nie pomyślał, a które mogą zdarzyć się w bardzo specyficznych sytuacjach. Oceniają każdy proces w ten sam sposób, w jaki oceniają oprogramowanie, które tworzą dla klienta. Nie są skłonni przyjmować czegokolwiek na wiarę. Muszą zrozumieć logikę działania każdego procesu. Z jednej strony jest to wyzwanie, ale z drugiej - zarządzanie takim zespołem jest niezwykle ciekawe.

Prowadzimy cały czas program relokacyjny. Specjaliści, którzy przeniosą się do Wrocławia lub Poznania z miast i miejscowości oddalonych o co najmniej 70 km od tych dwóch metropolii, dostają jednorazowy dodatek relokacyjny do swojego wynagrodzenia, który ma im pomóc w procesie przeprowadzki. Obecnie skupiamy się na rekrutacji polskich programistów, głównie z zachodniej i południowej Polski, ale jesteśmy otwarci na wszystkich zdolnych pracowników, niekoniecznie z wykształceniem technicznym. W roli analityków biznesowych świetnie sprawdzają się osoby o profilu humanistycznym, które potrafią skutecznie porządkować i przekazywać wiedzę.

Stawiamy również na rekrutację wewnętrzną. Spośród kadry managerskiej 2/3 to osoby, które zostały awansowane wewnątrz organizacji, a w 1/3 managerowie zdobywający wcześniej doświadczenie w innych firmach. Uważam, że osoby, które przechodzą ścieżkę kariery w jednej firmie, są bardzo dobrze przygotowani do pracy na stanowiskach managerskich średniego i wyższego szczebla, ponieważ najlepiej znają organizację i rozumieją jej wartości. Oczywiście, muszą mieć też inne odpowiednie kompetencje. Managerowie „z zewnątrz” sprawdzają się świetnie, kiedy trzeba rozwinąć zupełnie nowy segment w organizacji czy wprowadzić nowy model funkcjonowania.

Kładę przede wszystkim nacisk na odpowiednią komunikację. Powadzę dialog z moimi koleżankami i kolegami. Uważam, że komunikacja jednostronna, z góry na dół, jest nieskuteczna. Powinna działać w obie strony. Zawsze wysłuchuję możliwie szerokiej grupy osób specjalizujących się w danym zagadnieniu zanim podejmę decyzję odnośnie rozwiązania, jakie powinniśmy przyjąć. Oczywiście, firmy nie są organizacjami demokratycznymi ze swojej natury. Dyskusja i wysłuchanie różnych opinii przed podjęciem ostatecznej decyzji jest jednak absolutnie kluczowe, jeżeli chce się w branży opartej na wiedzy osiągać dobre rezultaty.

Cała branża IT zastanawia się jak wpłynie na nasz sektor spowolnienie gospodarcze, które już widzimy w niektórych regionach świata. Zadania, jakie realizujemy uzależnione są od budżetów inwestycyjnych naszych klientów. W skrócie, im więcej pieniędzy firmy przeznaczają na inwestycje, tym szybciej nasza branża się rozwija. Przykład poprzedniego spowolnienia z roku 2008 pokazuje jednak, że może to być impulsem do wzrostu dla sektora IT. Firmy szukają innowacyjnych sposobów na optymalizację różnych procesów i wykorzystują w tym celu technologie, które my tworzymy. Paradoksalnie, takie centra jak nasze mogą skorzystać na globalnej dekoniunkturze.